Perché costruire un team di talenti eccezionali è la parte più facile, e cosa distingue i leader che ci riescono da quelli che guardano tutto sgretolarsi.
Nei circoli della leadership esiste una fantasia persistente: radunare le persone migliori, fissare obiettivi ambiziosi e le performance seguiranno naturalmente. È un’idea convincente, ed è sbagliata abbastanza spesso da essere pericolosa. La verità, familiare a chiunque abbia guidato team ad alte prestazioni sotto pressione prolungata, è più complessa e più interessante. Un gruppo di individui eccezionali non diventa automaticamente un team eccezionale. Anzi, più i singoli sono talentuosi, più la leadership deve essere deliberata. Gestire un team ad alte prestazioni nel settore tech è, per molti versi, più difficile che gestirne uno nella media. Le aspettative sono più alte, gli ego più presenti, la tolleranza per la mediocrità, inclusa quella della leadership, è essenzialmente zero.
L’analogia che meglio cattura questa realtà è quella sportiva. Una squadra assemblata con i migliori giocatori nei rispettivi ruoli perde comunque se nessuno concorda su come giocare insieme, se la fiducia si sgretola sotto pressione, o se l’allenatore non riesce a dare a ciascun giocatore una ragione per subordinare l’ambizione personale al risultato collettivo. Le stesse dinamiche si applicano ai team di ingegneria, alle organizzazioni di prodotto e ai dipartimenti tecnologici. I top performer cercano scopo, riconoscimento e crescita. Quando non li trovano, non si disimpegnano in silenzio: se ne vanno, o peggio, restano e smettono di farlo con il cuore.
La Cultura dei team è l’Infrastruttura, il cuore dell’azienda, non un elemento decorativo
La prima cosa che distingue i team che mantengono alte prestazioni nel tempo da quelli che raggiungono il picco e poi si frantumano è la cultura, e non quella descritta nei documenti sui valori aziendali che nessuno legge. La vera cultura di un team è la somma dei comportamenti quotidiani: come vengono gestiti i disaccordi, se le persone si sentono libere di sollevare preoccupazioni, come viene trattato il fallimento, e se la responsabilità scorre in tutte le direzioni o solo dall’alto verso il basso. Non si tratta di considerazioni secondarie. Secondo la ricerca PMI, la sicurezza psicologica, ovvero la fiducia che idee schiette e feedback onesti vengano accolti senza penalità, è direttamente correlata all’innovazione, alla trasparenza e alla riduzione del rischio nei progetti.
Costruire quella cultura non è un esercizio una tantum. Richiede scelte continue e deliberate. Coinvolgere il team nella definizione di come lavorare insieme, invece di imporre processi dall’alto, crea una proprietà condivisa straordinariamente resistente sotto stress. Riconoscere il contributo sia a livello di team che di organizzazione rinforza la percezione che lo sforzo individuale sia connesso a qualcosa di più grande. E creare uno spazio legittimo in cui le persone possano portare in superficie le proprie frustrazioni, prima che quelle frustrazioni diventino disimpegno, è una delle pratiche di gestione del rischio più efficaci a disposizione di un team leader.
La diversità di background, esperienza e prospettiva amplifica tutto questo. I team eterogenei prendono decisioni migliori. Mettono in discussione assunzioni che i gruppi omogenei non emergono mai. Per i leader nel settore tech, dove la complessità è la norma e il costo dei punti ciechi è elevato, questo è un vantaggio competitivo.
La parte più difficile: Sostenere le Performance senza portre le persone in bornout
I team ad alte prestazioni vivono in una tensione permanente. La stessa determinazione e gli stessi standard che li rendono eccezionali li rendono anche vulnerabili al burnout, alle frizioni interne e all’abbandono. Secondo la ricerca citata dal Future Forum, il 42% dei dipendenti dichiara di sentirsi in burnout, con un rischio significativamente più alto tra i lavoratori più giovani e le donne. Negli ambienti ad alte prestazioni, dove le aspettative di output sono elevate e il ritmo raramente rallenta, quel dato non scende da solo.
L’implicazione pratica per i leader è che sostenere un team ad alte prestazioni richiede una gestione attiva del benessere e del carico di lavoro, non come preoccupazione pastorale, ma come questione operativa. Il burnout di un membro chiave del team non è solo un problema personale, ma un rischio per il progetto, un rischio per la retention della conoscenza e un rischio culturale. I leader che prevedono proattivamente la pressione sulla capacità, inseriscono tempi di recupero nei cicli di delivery e verificano i livelli di stress prima che diventino crisi, stanno proteggendo l’asset che hanno impiegato tempo e fatica considerevoli a costruire.
L’empowerment è l’altra metà di questa equazione. I top performer hanno bisogno di autonomia. Hanno bisogno di sentire che il loro giudizio è di fiducia e che si sta investendo nella loro crescita, non solo nel loro output. Lo scambio di conoscenze tra generazioni, il mentoring strutturato e i percorsi di sviluppo deliberati contano enormemente, in particolare nel settore tech, dove la vita utile delle competenze specifiche è breve e la voglia di imparare è spesso ciò che ha attirato le persone in questo settore in primo luogo. I leader che trattengono talenti eccezionali nel tempo sono raramente quelli che offrono solo la retribuzione più alta. Sono quelli che danno alle persone lavoro genuinamente stimolante, feedback specifici e onesti, e un ambiente in cui essere eccellenti in ciò che si fa è visibilmente valorizzato.
Non esiste una formula. I team ad alte prestazioni vengono ricostruiti continuamente, attraverso scelte di leadership che la maggior parte delle persone nota solo quando sono assenti.
