{"id":2433,"date":"2025-07-15T09:54:27","date_gmt":"2025-07-15T07:54:27","guid":{"rendered":"https:\/\/humansoftechnology.com\/intervista-amplifon-loris-seligardi-it-associate-director\/"},"modified":"2026-07-05T22:57:14","modified_gmt":"2026-07-05T20:57:14","slug":"intervista-amplifon-loris-seligardi-it-associate-director","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/humansoftechnology.com\/it\/intervista-amplifon-loris-seligardi-it-associate-director\/","title":{"rendered":"Intervista a Loris Seligardi, IT Associate Director di Amplifon"},"content":{"rendered":"

Ci sono storie che iniziano con un cacciavite e un vecchio Commodore 64. Quella di Loris Seligardi<\/a>, oggi IT Associate Director di Amplifon<\/a>, \u00e8 una di queste.<\/p>\n

La passione per i sistemi e per i software lo hanno portato a coordinare progetti ERP su scala globale, oggi al centro di una trasformazione strategica tra Milano e Shanghai.<\/p>\n

Il suo approccio alla tecnologia ha sempre avuto un tratto distintivo: l\u2019attenzione per le persone.<\/p>\n

Loris, ci racconta un\u2019idea di leadership che mette l\u2019ascolto e la comprensione al centro del cambiamento.<\/p>\n

\u201cHo imparato che per ogni flusso dati serve un flusso umano altrettanto solido: bisogna allineare definizioni, aspettative, tempi. Tradurre non solo la lingua, ma anche i concetti.\u201d<\/p><\/blockquote>\n

In questa prima parte dell\u2019intervista ci accompagna dietro le quinte di un progetto ERP multiculturale e ad alta complessit\u00e0, dove la vera sfida non \u00e8 solo tecnica, ma relazionale. \u00c8 qui che emerge il valore dell\u2019empatia, della fiducia costruita nel tempo, della leadership che sa tenere insieme visione strategica e operativit\u00e0 locale.<\/p>\n

Un racconto che dimostra come la tecnologia, da sola, non basta: serve chi la sappia tradurre, integrare e umanizzare.<\/p>\n

Capitolo Uno: Le origini di una passione.<\/b><\/h5>\n
Come \u00e8 nato il tuo interesse per la tecnologia e, in particolare, per il mondo ERP?<\/b><\/h6>\n

Il mio interesse per la tecnologia \u00e8 nato da ragazzino a fine degli anni \u201990, quando i primi personal computer iniziarono a entrare nelle case. Avevo un vecchio Commodore 64 e passavo ore a smontarlo, cercando di capirne il funzionamento e sperimentando con i primi rudimenti di programmazione in Basic. Era un\u2019epoca affascinante, in cui tutto sembrava possibile con qualche riga di codice e un po\u2019 di pazienza.<\/p>\n

Era l\u2019epoca in cui quei sistemi venivano soppiantati da tecnologie pi\u00f9 moderne: arrivarono i primi PC con Windows, che avevano il grande vantaggio di poter essere assemblati utilizzando componenti diversi. Questo mi apr\u00ec un mondo. Mi divertivo a costruire computer \u201cpezzo per pezzo\u201d, scegliendo schede madri, RAM e hard disk, e poi configurando il sistema operativo. Era una sorta di artigianato digitale che mi ha insegnato moltissimo sulla logica dei sistemi, sull\u2019interoperabilit\u00e0 e sulla necessit\u00e0 di un\u2019infrastruttura ben progettata.<\/p>\n

Il passaggio al mondo ERP \u00e8 arrivato con gli studi universitari, quando ho scoperto i sistemi informativi aziendali. Da subito mi ha colpito la potenza di questi strumenti: riuscivano a tenere insieme processi diversi, funzioni diverse, persone diverse. Un ERP \u00e8 molto pi\u00f9 di un software: \u00e8 il \u201ccervello operativo\u201d di un\u2019azienda. Da l\u00ec \u00e8 stato naturale voler entrare in quel mondo, per contribuire a costruire soluzioni che rendessero il lavoro delle persone pi\u00f9 efficace, e che aiutassero le organizzazioni a crescere e trasformarsi.<\/p>\n

Cosa ti ha portato fino ad Amplifon? C’\u00e8 stato un momento chiave che ha segnato il tuo percorso?<\/b><\/h6>\n

Prima di entrare in Amplifon ho lavorato a lungo in contesti molto diversi tra loro, come il settore crocieristico e il manufacturing, sempre con un comune denominatore: l\u2019uso della tecnologia per supportare l\u2019operativit\u00e0 e migliorare l\u2019esperienza, che fosse del cliente o dell\u2019utente interno. Queste esperienze mi hanno dato una visione trasversale dei processi aziendali e un approccio molto pragmatico alla tecnologia, vista come leva concreta per risolvere problemi complessi e abilitare processi di business.<\/p>\n

Quando sono arrivato in Amplifon, la prima grande sfida \u00e8 stata guidare la trasformazione digitale in ambito HR. Era un contesto in forte evoluzione, con la necessit\u00e0 di costruire da zero un team dedicato e implementare diverse piattaforme HRIS a livello globale. Non si trattava solo di tecnologia, ma di ridefinire il modo in cui le persone vivevano i processi HR: dalla gestione dei talenti alla performance, dalla formazione al recruitment. \u00c8 stato un vero banco di prova in termini di change management, visione strategica e capacit\u00e0 di lavorare in sinergia con la funzione HR. Guardando indietro, credo che proprio questo progetto abbia segnato l\u2019inizio del mio percorso in Amplifon come una sfida continua di trasformazione, crescita e innovazione.<\/p>\n

Quali sono stati i primi \u201cpain point\u201d della tua carriera che ti hanno insegnato qualcosa di importante?<\/b><\/h6>\n

Le difficolt\u00e0 pi\u00f9 grandi non sono mai state tecnologiche ma umane. Ho imparato presto che il principale ostacolo nei progetti IT \u00e8 la resistenza al cambiamento. Non basta implementare una nuova piattaforma, bisogna convincere le persone a adottarla: far capire il valore della trasformazione e allineare tutti verso un obiettivo comune.<\/p>\n

Un altro aspetto critico \u00e8 stato far comprendere ai decision maker il valore strategico dell\u2019investimento in tecnologia. Spesso il ritorno non \u00e8 immediato ma, senza certe innovazioni, un’azienda rischia di rimanere indietro. Infine, una delle lezioni pi\u00f9 importanti \u00e8 stata quella di far lavorare insieme team IT e funzioni di business, come veri co-worker, abbattendo le barriere tra “chi fa tecnologia” e “chi usa la tecnologia”. Quando questo allineamento funziona, i progetti vengono eseguiti meglio e portano un impatto reale e duraturo.<\/p>\n

Capitolo Due: ERP tra Milano e Shanghai \u2013 la sfida di un progetto globale<\/b><\/h5>\n
Ci puoi raccontare il progetto che stai seguendo in Cina? Quali sono gli obiettivi e le complessit\u00e0 principali?<\/h6>\n

Il progetto che stiamo portando avanti in Cina \u00e8 uno dei pi\u00f9 articolati e stimolanti che mi sia capitato di seguire. Alla base c\u2019\u00e8 una trasformazione profonda del modello operativo che si avvia verso un modello centralizzato, con un magazzino unico che gestisce scorte e ordini per l\u2019intera rete commerciale.<\/p>\n

Ma il vero cuore della complessit\u00e0 \u00e8 tecnologico e architetturale. In Cina utilizziamo un ERP locale, esterno rispetto alla piattaforma corporate di riferimento. I due sistemi devono dialogare in modo fluido e sicuro, scambiandosi dati fondamentali come ordini di acquisto (PO), avvisi di spedizione (ASN), fatture, conferme d\u2019ordine e riconciliazioni. A sua volta, la piattaforma corporate \u00e8 integrata tramite EDI (Electoric Data Interchange) con i sistemi dei fornitori globali.<\/p>\n

\u00c8 una catena che deve funzionare come un orologio, con standard ben definiti, ma anche con la flessibilit\u00e0 necessaria per adattarsi alle peculiarit\u00e0 locali. L\u2019obiettivo finale \u00e8 quello di costruire un ecosistema integrato, scalabile, che supporti la crescita e permetta una gestione efficiente delle operations in un mercato strategico e in costante evoluzione, come quello cinese.<\/p>\n

Quali sono le sfide comunicative e culturali che hai riscontrato lavorando tra team italiani e cinesi?<\/b><\/h6>\n

La distanza fisica si colma con la tecnologia ma quella culturale richiede pazienza, curiosit\u00e0 e soprattutto un grande lavoro relazionale. Una delle sfide pi\u00f9 evidenti \u00e8 nel modo in cui si affrontano i problemi: in Italia siamo abituati a discutere in modo diretto e spesso informale, mentre in Cina il confronto \u00e8 pi\u00f9 strutturato, con un forte rispetto per le gerarchie e una comunicazione pi\u00f9 formale.<\/p>\n

In un contesto cos\u00ec complesso, dove i team locali lavorano su un ERP cinese e quelli corporate su una piattaforma diversa, ogni malinteso pu\u00f2 trasformarsi in un bug di progetto. I flussi di dati tra i due sistemi sono molto tecnici \u2013 parliamo di PO, ASN, fatture, conferme d\u2019ordine \u2013 ma per farli funzionare bene serve una comprensione condivisa di cosa significano nei processi quotidiani. Ho imparato che per ogni flusso dati serve un flusso umano altrettanto solido: bisogna allineare definizioni, aspettative, tempi.<\/p>\n

Spesso la chiave \u00e8 stata \u201ctradurre\u201d, non solo la lingua ma anche i concetti, in modo che tutti \u2013 IT, operation, finance \u2013 avessero una visione comune. Abbiamo fatto un grande lavoro sui documenti condivisi, sulle demo congiunte, ma anche su piccoli gesti: un messaggio di ringraziamento, una call di allineamento informale, un feedback costruttivo. Sono cose che fanno la differenza quando si lavora su fusi orari e culture diverse.<\/p>\n

Come hai adattato la tua leadership per coordinare un progetto cos\u00ec distante geograficamente e culturalmente?<\/b><\/h6>\n

La leadership in un progetto globale come questo richiede di cambiare ritmo, prospettiva e strumenti. Non puoi pi\u00f9 contare sulla forza della presenza fisica o sull\u2019interazione quotidiana: devi essere intenzionale in ogni gesto, chiaro in ogni comunicazione e, soprattutto, coerente nelle azioni.<\/p>\n

Mi sono trovato spesso a fare da ponte tra mondi diversi: il mondo del business cinese, veloce e orientato al risultato, e quello corporate, che guarda all\u2019armonizzazione, alla compliance, alla sostenibilit\u00e0 nel lungo periodo. Coordinare due ERP diversi, ha richiesto una leadership capace di tenere insieme visione strategica e attenzione al dettaglio tecnico. \u00c8 un equilibrio delicato: se sei troppo rigido perdi l\u2019agilit\u00e0 del team locale, se sei troppo flessibile rischi di compromettere l\u2019allineamento globale.<\/p>\n

Per questo ho lavorato molto su due fronti. Da un lato, creare fiducia: essere presenti nei momenti chiave, ascoltare i bisogni del team cinese, valorizzare i successi locali. Dall\u2019altro, costruire processi chiari e responsabilit\u00e0 condivise: non imporre, ma co-costruire. Ho imparato che il vero coordinamento non si fa \u201cdall\u2019alto\u201d ma \u201cinsieme\u201d, giorno per giorno.<\/p>\n

\u00c8 un tipo di leadership che ti mette alla prova continuamente ma ti arricchisce profondamente. Alla fine, non si tratta solo di far parlare due sistemi ma di far parlare due visioni del mondo. E quando ci riesci, i risultati vanno ben oltre i KPI.<\/p>\n

—<\/h5>\n

Questa prima parte dell\u2019intervista ha messo in luce come la tecnologia, per generare reale valore, debba essere compresa, contestualizzata e soprattutto condivisa.
\nAttraverso l\u2019esperienza di Loris Seligardi, abbiamo esplorato il ruolo dell\u2019ascolto, della mediazione culturale e della leadership empatica all\u2019interno di un progetto ERP globale ad alta complessit\u00e0.<\/p>\n

Nelle prossime settimane non perdetevi la seconda parte dell\u2019intervista, nella quale approfondiremo ulteriormente i temi legati all\u2019intelligenza artificiale, all\u2019evoluzione del dipartimento IT e alle competenze necessarie per affrontare le trasformazioni in atto.<\/p>\n

Grazie a Loris Seligardi<\/a>, per averci mostrato che ogni trasformazione tecnologica inizia sempre da una trasformazione umana.<\/p>\n

Seguici per non perderti la seconda parte dell\u2019intervista su Humans of Technology.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Ci sono storie che iniziano con un cacciavite e un vecchio Commodore 64. Quella di Loris Seligardi, oggi IT Associate Director di Amplifon, \u00e8 una di queste. 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