Capítulo Tres: el lado humano de la tecnología
¿Qué cualidades personales te ayudan más en tu rol?
En un rol como el mío, la competencia técnica es solo una parte de la ecuación. Lo que realmente marca la diferencia cada día es la capacidad de escuchar, entender a las personas y ponerse en su lugar. Creo que una de las cualidades que más me ayuda es la curiosidad: por las tecnologías, por supuesto, pero sobre todo por el punto de vista de los demás. Me gusta que me expliquen cómo funciona un proceso, ya sea desde un punto de venta en China o desde un controller en Italia, porque solo así puedo construir soluciones que tengan sentido y hablen el lenguaje del negocio.
Otra cualidad que intento cultivar es la resiliencia, entendida no como resistencia pasiva, sino como capacidad de adaptación y aprendizaje continuo. Los proyectos cambian, las prioridades se mueven, los obstáculos aparecen cuando menos te lo esperas. Mantener la claridad, saber cuándo acelerar y cuándo detenerse a reflexionar es algo que se construye con la experiencia.
Y, diría también, la capacidad de mediación. Mi rol consiste a menudo en tender puentes: entre IT y negocio, entre la sede central y los países, entre la visión estratégica y la operativa. Y para eso hacen falta empatía, claridad y también cierta dosis de diplomacia.
¿Cómo gestionas el estrés, los conflictos o los momentos críticos en proyectos complejos como este?
El estrés forma parte del trabajo, especialmente cuando se trabaja en proyectos internacionales con husos horarios distintos, stakeholders exigentes y tecnologías que, a veces, no funcionan como deberían.
Lo primero que intento hacer es no cargarlo solo. He aprendido que compartir las dificultades con el equipo —incluso simplemente diciendo: “Chicos, este punto es crítico, encontremos juntos una solución”— ayuda a aliviar la presión y a menudo conduce a mejores soluciones. El sentido de equipo, para mí, es la primera válvula de escape.
Luego está la parte más personal: trato de encontrar pequeños espacios de desconexión, incluso en los días más intensos. A veces basta un paseo, una hora sin notificaciones o una charla informal para poner las cosas en perspectiva.
Por último, en los conflictos —que inevitablemente surgen, sobre todo cuando hay culturas y prioridades distintas—, siempre intento volver al “por qué” compartido. Cuando devuelves la discusión al objetivo común, a menudo bajan los tonos y las energías se vuelven a alinear.
¿Tienes alguna anécdota o momento difícil que te haya marcado especialmente durante este proyecto en China?
Uno de los momentos que recuerdo con más claridad no fue una crisis técnica, sino un verdadero punto de inflexión en la comprensión entre equipos. Después de semanas de workshops, reuniones y aclaraciones sobre el nuevo modelo operativo y el tema del transfer price, seguía notando cierta resistencia por parte del equipo local, especialmente del área de administración y finanzas.
Temían que la intervención de la corporate, con sus proveedores globales y sus reglas de pricing, penalizara a la filial china, reduciendo su autonomía e impactando negativamente en su cuenta de resultados. Y, aunque ya habíamos hablado del tema en detalle, parecía que aún faltaba algo para lograr una comprensión real.
Luego, durante una reunión especialmente intensa, el director financiero chino —una persona muy rigurosa y detallista— se detuvo un momento y dijo: “So, actually… we are gaining access to better prices and branded products, and this can help us grow. Not lose.”
En ese instante comprendí que, finalmente, el mensaje había calado. No se trataba de quitarle algo a la filial, sino de habilitar al equipo chino para dar un salto de calidad, beneficiándose del poder de negociación del grupo y de una oferta más sólida y reconocida en el mercado.
Y no solo eso: el acceso a productos de marca Amplifon, integrados con servicios y apps digitales, permitiría aumentar los volúmenes y mejorar los márgenes, incluso los precios medios de venta. Fue un punto de inflexión, porque a partir de ahí el diálogo cambió: de “¿qué nos están imponiendo?” a “¿cómo podemos hacerlo funcionar juntos?”.
Para mí fue un recordatorio poderoso: las transformaciones solo funcionan cuando se hacen compartidas. Y a veces hacen falta paciencia, escucha y el momento justo para que todo encaje.
Capítulo Cuatro: La IA y el futuro del rol de los profesionales de tecnología
¿Cómo está impactando la inteligencia artificial en el mundo ERP y en tu trabajo diario?
La inteligencia artificial está entrando en el mundo ERP de manera silenciosa, pero con un potencial enorme. Hoy la vemos principalmente en forma de automatizaciones inteligentes, sugerencias predictivas, clasificaciones automáticas y análisis avanzados de datos. Aún no es una revolución total, pero parece que estamos presenciando los primeros pasos de algo que, en breve, cambiará radicalmente las reglas del juego.
En mi día a día, el impacto ya se empieza a notar. En Amplifon, hemos introducido algunas automatizaciones inteligentes que están marcando la diferencia. Un ejemplo concreto es el reconocimiento automático de facturas para compras indirectas: mediante algoritmos de OCR (Optical Character Recognition) e inteligencia artificial, las facturas se leen, interpretan y clasifican automáticamente. Antes era una tarea manual, sujeta a errores y demoras; ahora es fluida, trazable y más eficiente.
Otro ejemplo es la IDR – Intelligent Document Recognition: una tecnología que combina IA y machine learning para extraer de forma inteligente la información relevante de documentos estructurados y no estructurados, como pedidos, albaranes o contratos. Esto nos permite automatizar flujos que antes requerían control humano, línea por línea.
A estas herramientas se suma el uso de RPA – Robotic Process Automation: una tecnología que simula las acciones de un usuario humano, pero más rápido y sin interrupciones. En la práctica, creamos “bots” que realizan tareas repetitivas en diferentes sistemas, como extraer datos, compararlos, completar pantallas de ERP o enviar notificaciones. La RPA nos ha ayudado, por ejemplo, a gestionar flujos de control de calidad, conciliar datos entre sistemas legacy y plataformas cloud, y garantizar la coherencia en procesos de onboarding.
Todo esto aligera el trabajo de las personas, libera tiempo, reduce el error humano y nos permite centrarnos en lo que realmente requiere atención y pensamiento crítico.
Es un cambio de paradigma: se pasa de la reacción a la previsión, de la introducción de datos a su valorización. Para quienes trabajamos con sistemas, es un impulso para ir más allá de la técnica y entender el valor que cada automatización puede generar para el negocio.
¿Hay entusiasmo o preocupación en los equipos con los que trabajas respecto a la adopción de la IA?
Diría que ambos. Por un lado, hay mucha curiosidad, sobre todo entre los compañeros más jóvenes o aquellos más vinculados al mundo de data & analytics. Por otro, hay cierta preocupación, relacionada con la idea de que la IA pueda “sustituir” roles, competencias o incluso equipos enteros.
Lo importante es reducir la ansiedad y aumentar la conciencia. La IA no es un enemigo, sino un aliado. Pero para que realmente lo sea, hay que conocerla, probarla e integrarla en procesos reales. Por eso promovemos pruebas concretas: pequeños pilotos, casos de uso específicos, con la participación activa de los equipos funcionales.
Solo así se pasa del miedo al entusiasmo: cuando las personas comprueban por sí mismas que la IA no está para sustituirlas, sino para amplificar su impacto. Que puede ayudarles a centrarse en lo que realmente importa: tomar mejores decisiones y reducir errores y frustraciones.
¿Crees que la IA cambiará de verdad el rol del CIO y de los equipos IT en los próximos años?
Absolutamente sí, y en parte ya lo está haciendo. El rol del CIO dejará de ser solo el de “guardián de los sistemas” para convertirse cada vez más en el de catalizador de innovación. La IA impulsará a los equipos IT a salir del perímetro tradicional y a convertirse en verdaderos socios estratégicos del negocio. Esto requerirá nuevas competencias, sí, pero también un cambio de actitud: menos control, más colaboración. Menos foco en la tecnología en sí misma, más en el valor que genera.
El CIO tendrá que saber hablar el lenguaje de los datos, de la sostenibilidad, de la experiencia del usuario. Tendrá que construir equipos híbridos, capaces de integrar competencias clásicas con habilidades emergentes como data science, prompt engineering o diseño de flujos inteligentes.
Creo también que cambiará nuestra manera de tomar decisiones: cada vez más apoyadas por insights generados en tiempo real, por sistemas que aprenden y se adaptan. Esto no reducirá el rol humano, al contrario: lo hará aún más importante. La IA puede señalar una dirección, pero hace falta intuición, contexto y responsabilidad para elegir la dirección correcta.
El futuro de IT no será solo tecnológico. Será, más que nunca, humano.
Capítulo Cinco: Lecciones aprendidas y horizontes futuros
¿Qué te ha enseñado este proyecto a nivel humano y profesional?
A nivel profesional, este proyecto me ha confirmado lo fundamental que es tender puentes entre mundos aparentemente lejanos. No hablo solo de tecnologías o husos horarios, sino de mentalidades, prioridades y culturas corporativas distintas. Trabajar entre Italia y China me ha puesto frente a una verdad simple pero poderosa: la tecnología solo funciona cuando consigue mediar las necesidades de quienes la usan, no solo cuando es “correcta” desde un punto de vista técnico.
A nivel humano, he aprendido —o quizás redescubierto— el valor de la escucha. En un contexto tan complejo como este, con mil variables y presiones a gestionar, la tentación es a menudo la de acelerar, decidir rápido, simplificar. Y, sin embargo, a veces hace falta detenerse, escuchar las resistencias, leer entre líneas, dar tiempo a las personas para que asimilen los cambios. Ahí es donde se construye la confianza real.
Y luego hay una lección menos visible, pero quizás la más importante: aceptar que no se puede controlar todo. Un proyecto internacional te obliga a delegar, a confiar en tus equipos, a aceptar lo imprevisible y a reaccionar con flexibilidad. En cierto sentido, esto me ha ayudado a ser un líder más maduro y menos “arquitecto”, y más “entrenador”.
¿Cuáles son las competencias más importantes para trabajar en proyectos IT internacionales hoy?
Las competencias técnicas son el punto de partida, pero por sí solas no bastan. Si tuviera que señalar tres que hoy marcan realmente la diferencia, diría:
- Capacidad de traducción: hay que saber hablar varios “idiomas”, entendidos como la capacidad de traducir una necesidad de negocio en un requisito técnico y viceversa. Quien sabe hacer de puente entre IT y negocio, entre la central y el país, entre stakeholders y delivery teams, se vuelve imprescindible.
- Sensibilidad cultural: trabajar en proyectos globales requiere la capacidad de entender los contextos locales, de aceptar que lo que funciona en Italia puede no ser aplicable en China o en EE. UU. Hace falta respeto, flexibilidad y, a veces, la capacidad de mediar soluciones híbridas.
- Gestión del cambio: los proyectos internacionales no son solo despliegues tecnológicos, sino procesos profundos de transformación. Quien los lidera debe saber gestionar la resistencia, comunicar el “por qué” y acompañar a las personas en el cambio. Es una competencia que combina psicología, liderazgo y organización.
¿Qué consejo darías a un joven profesional que quiera liderar proyectos complejos como el tuyo?
«El consejo más sincero que puedo dar es: empieza por las personas, no por los sistemas. Estudia, explora la tecnología, sé curioso, pero recuerda siempre que el valor de lo que implementas depende de cómo mejora la vida de quien lo usa.
No tengas miedo de “ensuciarte las manos”: entra en los detalles, sigue las operaciones, escucha a los usuarios. Ahí es donde realmente entenderás cómo funciona una empresa. Los grandes proyectos no se gestionan solo desde arriba: se lideran mejor cuando se conoce bien el terreno. Sobre todo: no esperes el momento perfecto para sentirte “preparado”. Nadie lo está nunca del todo. Aprende a confiar en tu intuición, a rodearte de personas que sean mejores que tú en algo, a aceptar los desafíos constructivos. La complejidad no hay que eliminarla, sino aceptarla y gestionarla.
Ser líder en IT hoy significa mantener unido el futuro y el presente, los datos y las personas, la visión y el realismo. Si te apasiona construir cosas que duren y cambien realmente la forma de trabajar… vas por buen camino».
