Hay historias que comienzan con un destornillador y un viejo Commodore 64. La de Loris Seligardi, hoy IT Associate Director en Amplifon, es una de ellas. 

Su pasión por los sistemas y el software lo han llevado a coordinar proyectos ERP a escala global, hoy en el centro de una transformación estratégica entre Milán y Shanghái. 

Su enfoque hacia la tecnología siempre ha tenido un rasgo distintivo: la atención a las personas. Loris comparte una visión de liderazgo que pone la escucha y la comprensión en el centro del cambio. 

“He aprendido que para cada flujo de datos se necesita un flujo humano igual de sólido: hay que alinear definiciones, expectativas y tiempos. No basta con traducir el idioma, también hay que traducir los conceptos.” 

En esta primera parte de la entrevista nos lleva entre bastidores de un proyecto ERP multicultural y de alta complejidad, donde el verdadero desafío no es solo técnico, sino relacional.

Es aquí donde emerge el valor de la empatía, de la confianza construida con el tiempo, de un liderazgo capaz de unir visión estratégica y operatividad local.  Un relato que demuestra que la tecnología, por sí sola, no basta: se necesita quien sepa traducirla, integrarla y humanizarla.

Capítulo Uno: Las orígenes de una pasión

¿Cómo nació tu interés por la tecnología y, en particular, por el mundo ERP?

Mi interés por la tecnología nació cuando era niño, a finales de los años 90, cuando los primeros ordenadores personales empezaron a llegar a los hogares. Tenía un viejo Commodore 64 y pasaba horas desmontándolo, intentando entender cómo funcionaba y experimentando con los primeros rudimentos de programación en Basic. Era una época fascinante, en la que todo parecía posible con unas líneas de código y un poco de paciencia.

Fue la época en la que aquellos sistemas fueron reemplazados por tecnologías más modernas: llegaron los primeros PC con Windows, que tenían la gran ventaja de poder ser ensamblados utilizando componentes diferentes. Esto me abrió un mundo. Me divertía construyendo ordenadores “pieza por pieza”, eligiendo placas base, RAM y discos duros, y luego configurando el sistema operativo. Era una especie de artesanía digital que me enseñó muchísimo sobre la lógica de los sistemas, la interoperabilidad y la necesidad de una infraestructura bien diseñada.

El paso al mundo ERP llegó con los estudios universitarios, cuando descubrí los sistemas de información empresarial. Desde el principio me impactó la potencia de estas herramientas: lograban mantener unidos procesos diferentes, funciones diferentes, personas diferentes. Un ERP es mucho más que un software: es el “cerebro operativo” de una empresa. Desde ahí fue natural querer entrar en ese mundo, para contribuir a crear soluciones que hicieran el trabajo de las personas más eficaz y ayudaran a las organizaciones a crecer y transformarse.

¿Qué te llevó hasta Amplifon? ¿Hubo un momento clave que marcó tu trayectoria?

Antes de entrar en Amplifon trabajé durante mucho tiempo en contextos muy diversos entre sí, como el sector de los cruceros y el manufacturero, siempre con un denominador común: el uso de la tecnología para apoyar la operativa y mejorar la experiencia, ya sea del cliente o del usuario interno. Estas experiencias me dieron una visión transversal de los procesos empresariales y un enfoque muy pragmático hacia la tecnología, vista como una palanca concreta para resolver problemas complejos y habilitar procesos de negocio.

Cuando llegué a Amplifon, el primer gran reto fue liderar la transformación digital en el ámbito de Recursos Humanos. Era un contexto en fuerte evolución, con la necesidad de construir desde cero un equipo dedicado e implementar varias plataformas HRIS a nivel global. No se trataba solo de tecnología, sino de redefinir la manera en que las personas vivían los procesos de RRHH: desde la gestión del talento hasta el rendimiento, desde la formación hasta la selección. Fue una verdadera prueba en términos de gestión del cambio, visión estratégica y capacidad de trabajar en sinergia con la función de RRHH. Mirando atrás, creo que precisamente este proyecto marcó el inicio de mi recorrido en Amplifon como un desafío continuo de transformación, crecimiento e innovación.

¿Cuáles fueron los primeros “pain points” de tu carrera que te enseñaron algo importante?

Las mayores dificultades nunca fueron tecnológicas, sino humanas. Aprendí pronto que el principal obstáculo en los proyectos de TI es la resistencia al cambio. No basta con implementar una nueva plataforma: hay que convencer a las personas para que la adopten, hacerles entender el valor de la transformación y alinear a todos hacia un objetivo común.

Otro aspecto crítico fue hacer comprender a los decisores el valor estratégico de la inversión en tecnología. A menudo, el retorno no es inmediato, pero sin ciertas innovaciones, una empresa corre el riesgo de quedarse atrás. Por último, una de las lecciones más importantes fue la de hacer trabajar juntos a los equipos de TI y las funciones de negocio, como verdaderos co-workers, derribando las barreras entre “quien hace tecnología” y “quien la usa”. Cuando este alineamiento funciona, los proyectos se ejecutan mejor y tienen un impacto real y duradero.

Capítulo Dos: ERP entre Milán y Shanghái – El reto de un proyecto global

¿Nos puedes contar el proyecto que estás llevando a cabo en China? ¿Cuáles son los objetivos y las principales complejidades?

El proyecto que estamos desarrollando en China es uno de los más complejos y estimulantes que me ha tocado liderar. En su base hay una profunda transformación del modelo operativo hacia un modelo centralizado, con un almacén único que gestiona inventario y pedidos para toda la red comercial.

Pero el verdadero núcleo de la complejidad es tecnológico y arquitectónico. En China utilizamos un ERP local, externo respecto a la plataforma corporativa de referencia. Ambos sistemas deben comunicarse de forma fluida y segura, intercambiando datos fundamentales como órdenes de compra (PO), avisos de envío (ASN), facturas, confirmaciones de pedido y conciliaciones. A su vez, la plataforma corporativa está integrada mediante EDI (Electronic Data Interchange) con los sistemas de los proveedores globales.

Es una cadena que debe funcionar como un reloj, con estándares bien definidos, pero también con la flexibilidad necesaria para adaptarse a las peculiaridades locales. El objetivo final es construir un ecosistema integrado, escalable, que apoye el crecimiento y permita una gestión eficiente de las operaciones en un mercado estratégico y en constante evolución, como el chino.

¿Cuáles son los retos comunicativos y culturales que has encontrado trabajando entre equipos italianos y chinos?

La distancia física se supera con tecnología, pero la distancia cultural requiere paciencia, curiosidad y, sobre todo, un gran trabajo relacional. Uno de los retos más evidentes es la forma en que se abordan los problemas: en Italia estamos acostumbrados a discutir de manera directa y a menudo informal, mientras que en China el trato es más estructurado, con un gran respeto por las jerarquías y una comunicación más formal.

En un contexto tan complejo, donde los equipos locales trabajan en un ERP chino y los corporativos en otra plataforma, cualquier malentendido puede convertirse en un error de proyecto. Los flujos de datos entre los dos sistemas son muy técnicos – hablamos de PO, ASN, facturas, confirmaciones de pedido – pero para que funcionen bien hace falta una comprensión compartida de lo que significan en los procesos cotidianos. He aprendido que para cada flujo de datos se necesita un flujo humano igualmente sólido: hay que alinear definiciones, expectativas, tiempos.

A menudo, la clave ha sido “traducir”, no solo el idioma, sino también los conceptos, para que todos – IT, operaciones, finanzas – tuvieran una visión común. Hemos trabajado mucho en documentos compartidos, demos conjuntas, pero también en pequeños gestos: un mensaje de agradecimiento, una llamada de alineamiento informal, un feedback constructivo. Son cosas que marcan la diferencia cuando se trabaja con husos horarios y culturas distintas.

¿Cómo has adaptado tu liderazgo para coordinar un proyecto tan distante geográfica y culturalmente?

El liderazgo en un proyecto global como este requiere cambiar el ritmo, la perspectiva y las herramientas. Ya no puedes contar con la fuerza de la presencia física o la interacción diaria: debes ser intencional en cada acción, claro en cada comunicación y, sobre todo, coherente en tus actos.

Me he encontrado a menudo siendo puente entre mundos diferentes: el mundo del negocio chino, rápido y orientado al resultado, y el corporativo, que busca la armonización, la compliance y la sostenibilidad a largo plazo. Coordinar dos ERP diferentes requirió un liderazgo capaz de mantener unida la visión estratégica con la atención al detalle técnico. Es un equilibrio delicado: si eres demasiado rígido pierdes la agilidad del equipo local, si eres demasiado flexible arriesgas el alineamiento global.

Por eso trabajé mucho en dos frentes. Por un lado, crear confianza: estar presente en los momentos clave, escuchar las necesidades del equipo chino, valorar los éxitos locales. Por otro, construir procesos claros y responsabilidades compartidas: no imponer, sino co-construir. Aprendí que la verdadera coordinación no se hace “desde arriba” sino “juntos”, día a día.

Es un tipo de liderazgo que te pone a prueba constantemente, pero te enriquece profundamente. Al final no se trata solo de hacer que hablen dos sistemas, sino de hacer que dialoguen dos visiones del mundo. Y cuando lo consigues, los resultados van mucho más allá de los KPI.

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Esta primera parte de la entrevista ha puesto de manifiesto que, para generar un valor real, la tecnología debe ser comprendida, contextualizada y, sobre todo, compartida.

A través de la experiencia de Loris Seligardi, hemos explorado el papel de la escucha, la mediación cultural y el liderazgo empático en el contexto de un proyecto ERP global de alta complejidad.

En las próximas semanas, no te pierdas la segunda parte de la entrevista, en la que profundizaremos aún más en temas como la inteligencia artificial, la evolución del departamento de TI y las competencias necesarias para afrontar las transformaciones en curso.

Gracias a Loris por mostrarnos que toda transformación tecnológica comienza, ante todo, con una transformación humana.

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