Dragos Vingarzan, fundador de Neat Path Networks, nos invita a adentrarnos en el corazón de su trayectoria en el mundo Telco, un sector que, pese a parecer inmóvil, esconde grandes desafíos tecnológicos y oportunidades para innovar, siempre que haya visión y espíritu emprendedor.

En esta entrevista, repasa una trayectoria marcada por el deseo de innovar de forma real y concreta, manteniéndose fiel a una visión técnica, independiente y profundamente humana. Explica por qué, tras su paso por Twilio, decidió volver a empezar fundando una nueva startup.

“Quería volver a ser disruptivo, retomar el control de mis decisiones. Quería construir una nueva plataforma de software, sin limitaciones ni decisiones heredadas de hace diez años.”

Porque detrás de cada tecnología que mejora el mundo, siempre hay alguien que se atrevió a cambiar las reglas del juego.

Comencemos desde el principio: 

¿quién eres y qué te inspiró a lanzar tu startup?

Me llamo Dragos Vingarzan y he trabajado la mayor parte de mi vida en telecomunicaciones, participando en la transformación del software del sector. Siempre me ha fascinado encontrar formas nuevas y disruptivas de reingeniar las redes core grandes con tecnologías modernas. Desde temprano, tuve la suerte de conseguir un trabajo tipo beca en un instituto Fraunhofer, lo cual me permitió apuntar en grande y empezar a prototipar de manera distinta. La startup actual está todavía parcialmente inspirada en el trabajo que hicimos allí hace mucho tiempo, pero ahora con una visión de mercado realista y actualizada.

La telefonía móvil y la mensajería están lejos de ser servicios innovadores hoy. Eso empuja al mercado IMS a una especie de estancamiento, tras el enorme bombo que hubo durante la era 3G. En aquel entonces, IMS se veía como LA plataforma que impulsaría un Internet disruptivo. Pero el web 2.0, las redes sociales y el estilo de vida móvil siempre conectado se desarrollaron en paralelo, sin puntos de convergencia. Incluso los operadores móviles lo renombraron primero como VoLTE, luego como VoNR, pero durante la era 4G en gran parte seguimos recurriendo a fallback por Circuit Switched. Ahora con el 5G – y la desactivación o apagado de redes 2G/3G – IMS es un poco un “elefante en la habitación”: no es imprescindible, pero no puedes prescindir completamente de él, y delegar todo el tráfico de voz/video/mensajería a apps Over‑The‑Top no es viable.

Entonces creemos que solo se trata de productos inadecuados para el entorno actual del mercado, lo que frena la adopción. La complejidad sigue ahí, por lo que el número creciente de operadores – incluidos los pequeños Private Mobile Networks – encuentran igual de difícil adquirir soluciones de proveedores o adoptar Open‑Source. Nuestra startup apunta a ofrecer IMS as a Service, en el sentido real de descargar la complejidad de las manos ocupadas de nuestros clientes y lograr economías de escala mediante una solución flexible, en nube y multi‑tenant. Las interconexiones IMS también son centrales en nuestra estrategia, reconociendo que la falta de roaming de voz sin interrupciones fue/es un obstáculo importante. Hacer viable incorporar incluso pequeños operadores privados con pocas decenas de SIM, apoyando despliegues híbridos nube/on‑premise con interconexiones integradas, es parte de nuestra estrategia de crecimiento.

Desde el punto de vista tecnológico, también hemos optado por reposicionar todo utilizando lenguajes de programación modernos, desarrollo asistido por IA y automatización de pruebas y despliegue de software de última generación. Esto asegura una buena estrategia para mantener los costes bajo control.

Queremos ser ese servicio ligero tipo Over‑The‑Top para operadores, que realmente conecte y use las capacidades nativas del teléfono, para una experiencia de cliente final sin necesidad de app.

¿Cuál fue el momento más duro, ese en el que pensaste: “Quizá esto no funcione”¿Cómo lo superaste?

El sector telco es duro… La industria entera sirve como ejemplo de cómo NO desperdiciar dinero persiguiendo ideas con la esperanza de que los clientes las adopten.

Hablar con inversores o VCs es muy difícil. Esperan multiplicadores enormes, del orden de 10x. Inmediatamente cuestionan los márgenes ínfimos de los grandes operadores. Por eso construir algo para telecomunicaciones y competir por talento es muy difícil. Tuvimos que financiar el desarrollo desde el inicio mediante licencias tempranas de prototipos. Esto genera incentivos equivocados: los clientes pagan por características punteras, mientras nosotros buscamos software estable, endurecido y eficiente para producción.

En Core Network Dynamics, con la credibilidad de Fraunhofer, logramos mucho: más de 100 clientes pagantes. Pero con el tiempo se volvió más difícil cerrar la brecha entre desarrollar más de 35 componentes funcionales para satisfacer clientes y endurecer todos esos componentes para lograr ingresos recurrentes por producción.

Nuestra gran oportunidad llegó con Twilio. Cuando los conocimos ya tenían un MVP para un producto IoT y buscaban formar un equipo de ingeniería v2.0. Nuestra decisión, dura pero necesaria, fue recortar todas las partes fuera de su alcance y enfocarnos en lo crítico de controlar y personalizar. “Ponerse en los zapatos del cliente” con un enfoque directo al cliente fue la clave que Twilio nos inspiró. Y convertirnos en un único cliente — nosotros mismos, en producción — fue una bendición para el equipo de ingeniería, pues demostramos que nuestra inversión decenal en la plataforma valía la pena.

Crear una startup nunca se trata solo de tecnología: se trata de gente. ¿Quiénes fueron las personas clave en tu camino y cómo moldearon tu éxito?

Era evidente que los clientes no compraban solo código, sino que invertían en nosotros y nuestra actitud “can‑do”.

Alberto Diez fue el impulsor original. Tenía la determinación de construir el mejor producto posible. Su visión del potencial del nuevo EPC 4G fue instrumental para financiar todo mediante licencias de I&D. Luego, Valentin Vlad y Jakub Kocur, primero como estudiantes y luego volcados en el proyecto, fueron pilares en el desarrollo de una plataforma modular magnífica. Luego, Lukas Wöllner, Kartikeswar Koppula, Kamaljeet Kaur, Murugadoss Venu, Ramon Butter y otros, con atención al detalle y enfoque en el progreso, dieron forma a la implementación entregada brillantemente por Alex Russu (devops) y Glenn Lea (tech‑writer). Nuestro equipo cloud, Giuseppe Carella y Lorenzo Tomasini, preparó la solución para un gran despliegue en AWS. Muchos otros se sumaron en Twilio, demasiados para mencionarlos, y contribuyeron al éxito real. Finalmente, el Prof. Thomas Magedanz y Marius Corici de Fraunhofer FOKUS nos apoyaron inicialmente con financiación y subvenciones. Contar con un CEO profesional, Carsten Brinkschulte, nos permitió aprovechar al máximo todas las oportunidades.

Vender una empresa es el sueño de muchos fundadores. ¿Cómo se siente cuando llega ese momento? ¿Fue como lo esperabas?

Es un cúmulo de emociones encontradas, para ser honesto. Por un lado están los beneficios financieros y finalmente puedes respirar, quitándote la presión de pagar nóminas en mercados siempre cambiantes. En una startup te sientes muy conectado con los empleados; el fracaso no es una opción.

Por otro lado, pierdes el control. Te conviertes en una rueda de una máquina. A veces esto es útil, otras veces detestas decisiones frías tomadas por otros con base en cifras. Una gran corporación puede permitir licencias y contrataciones sin impacto a corto plazo y eso cuesta aceptarlo. A regañadientes, aprendes a estar en desacuerdo pero aun así estar de acuerdo; una gran empresa necesita un ejército disciplinado, no la autonomía que intentabas infundir en tus colegas de startup.

La escala y las oportunidades que una gran empresa abre para ti y tu equipo son enormes. Ver tu software funcionando con fiabilidad en producción y sirviendo a muchos clientes globales es verdaderamente gratificante. Es un premio grande ver que el sueño se cumple, pero aprendes que también es una transacción, un intercambio; y todo se mueve muy rápido.

Mirando atrás, ¿qué harías diferente? ¿Qué errores aprendiste de la forma difícil?

Investigaría antes qué es lo que realmente quieren los usuarios finales y cómo usan los productos. Muchas industrias son cadenas de negocio: influenciado por el cliente a valle, influyes en el proveedor a monte. A menudo toda la cadena no capta el mercado, o los clientes no compran los productos en los que trabajaste por razones distintas a las que pensabas. Hablar directamente con ellos para descubrir sus problemas reales puede cambiar totalmente tu perspectiva de lo que haces.

Y algo que aprendí tarde: no te acomodes. Si algo te molesta, arréglalo, acórdalo, actúa.

Ahora vuelves a emprender con Neat Path Networks. ¿Por qué esta decisión?

Un co‑fundador en nuestro equipo en Twilio decía: “en una pequeña empresa puedes hacerlo todo, pero debes hacerlo todo; en una grande no debes hacerlo todo, pero no puedes hacer nada”. Era medio broma, medio crítica para reconectarnos con nuestras raíces de emprendedores.

Sentía que estaba atrapado en una rutina de integraciones, reintegraciones o refinamientos de un producto que ya funcionaba. Pero el mundo fuera de la burbuja sigue avanzando y no espera que termines tus misiones secundarias. Quería volver a ser disruptivo, tener control directo. Empezar una nueva plataforma sin carga de decisiones viejas. Y cuando volví a ver a Alberto y reanudamos conversaciones, aquello fue pura gasolina para empezar de nuevo.

Hay algo mágico en una startup: la hoja está en blanco y eso la hace perfecta. Eso no se aprecia la primera vez.

¿Cómo ves el mercado hoy? ¿Qué debería cambiar?

Diría que siempre hay potencial de disrupción.

Tengo impresión de que el mercado está en un momento de “expectativa”. Algo debe pasar para impulsarnos. Pero también hay que moverse y liderar. Lo peor es la resignación que veo en muchos desarrolladores: miedo a experimentar algo nuevo, porque creen que ya se ha intentado todo y el mundo de startups VC-funded es demasiado falso o manipulado (incluso hay sitcoms al respecto).

Por ejemplo, en los core networks móviles, donde operamos:

Por un lado existe lo que llamaría la “depresión 5G”. El despliegue del radio fue excelente para consumidores, pero el EPC 4G era (y es) suficiente. El 5G Core lucha por encontrar tracción real (mira el despliegue 5G SA), ¿quizá resuelve un problema que no existía?

Por otro, hay proyectos Open‑Source implementando estas tecnologías, tanto como protocolos autónomos como componentes funcionales; las barreras de entrada nunca fueron tan bajas. Esto también dificulta vender soluciones avanzadas, porque es complicado financiar grandes equipos de ingenieros, ya seas un proyecto Open‑Source o enfrentes algo percibido como “gratis”.

Pero creo que esto también ofrece oportunidades, sobre todo para quienes no se resignan y no esperan al 6G con más o diferentes demandas. En Fraunhofer FOKUS, donde estaba nuestro equipo, teníamos una cita de Henry Ford: “Si yo hubiese preguntado a la gente qué quería, habrían dicho caballos más rápidos”.

Por eso en Neat Path Networks tratamos de apuntar mucho más allá del hype del día. Nos concentramos en resolver los problemas reales de los usuarios finales de redes de telecomunicaciones, no necesariamente los de grandes operadores o proveedores.

Por supuesto, sería muy bienvenido un mejor apoyo e inversiones orientadas a resultados por parte de los gobiernos locales. Las redes de comunicación son infraestructura crítica, especialmente en años inciertos como este. Necesitamos un cambio: decisiones estratégicas a largo plazo sobre tecnología local.

¿Qué sigue para ustedes? ¿Cómo planean el desarrollo para los próximos 2 años?

Ya hemos superado nuestro primer hito: demostrar que podemos desarrollar esta nueva tecnología y que funciona con teléfonos estándar en el mercado. El siguiente paso es escalar el desarrollo – aquí radica el desafío del financiamiento y el crecimiento del equipo. Para nosotros, los técnicos, no es quizás tan emocionante como resolver un problema de código, pero es igualmente crucial alinear fondos con ingresos, demanda con desarrollo de producto, y crecimiento de equipo con principios fundamentales.

Somos optimistas de atraer inversión y crecer, porque creemos en nuestra tecnología y en nuestro enfoque para encontrar y resolver los problemas de nuestros clientes.

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Quienes trabajan hoy en el sector Telco saben que la tecnología evoluciona constantemente, pero el verdadero reto es tener el coraje de cuestionarse y dar respuesta a las necesidades reales del mercado.

Dragos Vingarzan nos ha mostrado lo que significa innovar partiendo de la escucha activa del mercado, de la curiosidad por aquello que aún no existe y de la capacidad de transformar la complejidad en una oportunidad.

Más que una historia de redes y plataformas, esta es una historia de visión, espíritu emprendedor y libertad de pensamiento.

Porque toda innovación que deja huella nace del encuentro entre conocimiento, valentía y humanidad.

Gracias, Dragos, por recordarnos que innovar, en el fondo, siempre implica tener el coraje de creer en las propias ideas.